Gewaltige Herausforderung für das Handwerk II

Man darf sich im Handwerk nichts vormachen. Hier ist die Lage in dieser Frage keineswegs besser. Fast jeder vierte Betriebsinhaber/in plant in den nächsten fünf Jahren seinen Betrieb zu übergeben oder zu schließen. Auch hier fehlt das Nachfolgepotenzial. Etwa 21.000 Jungmeister/innen gibt es pro Jahr. Die Zahl der zu ...

Gewaltige Herausforderung für das Handwerk I

In den nächsten Jahren werden hunderttausende Betriebe geschlossen.
Der Grund: Die Betriebsinhaber gehen in Rente. Einen Nachfolger/in wollen oder können viele nicht finden.

Die KfW (Kreditanstalt für Wiederaufbau) hat jüngst eine interessante Studie veröffentlicht. Eine Zahl die es in sich hat: In den nächsten fünf Jahren werden ...

Betriebsnachfolge: Die häufigsten Verkaufsmotive III

Verkaufsgrund: Liquiditätsprobleme
Sie haben eine gut gehende Firma, aber Ihre Kapitaldecke ist zu dünn. Die Wahrheit: Ihnen fehlt es an Liquidität. Kundenanfragen und weitere Expansionsmöglichkeiten können nicht im ausreichenden Maß befriedigt werden. Eine Anfrage bei Ihrer Bank nach einem Kredit wurde abgelehnt.
Das war dann wiederum der Auslöser für ...

Betriebsnachfolge: Die häufigsten Verkaufsmotive II

Verkaufsgrund: Negativer Geschäftsverlauf
Der Geschäftsverlauf Ihrer Firma hat sich in den letzten Jahren negativ entwickelt. Das ganze spitzt sich zu, da zu allem Übel jetzt auch noch ein Liquiditätsproblem aufgetreten ist. Aktueller Status quo: Ihr Kontokorrentkredit ist ausgereizt und Sie haben kaum noch Luft zu atmen.

Mögliches Problem

Betriebsnachfolge: Die häufigsten Verkaufsmotive I

Jedes individuelle Verkaufsmotiv sollte auf sein Risikopotenzial überprüft werden. Diese Risiken zu erkennen ist nicht immer einfach, da viele oft dazu neigen, die Realitäten zu verdrängen.

Wenn Sie sich dieser Tatsache bewusst sind, sollte es Ihnen bei entprechender Bereitschaft zur Eigenkritik gelingen, Ihren wahren Verkaufsgrund zu erkennen und ...

Aspekte der Unternehmensnachfolge

Psychologische Aspekte
Eine Unternehmensnachfolge lässt sich in der Regel nicht auf rein wirtschaftliche Fragen, wie insbesondere auf steuerliche Fragen oder auf Fragen zur Erzielung eines optimalen Veräußerungspreises reduzieren. Dies mag bei Großunternehmen der Fall sein. Dort zählen in der Regel nur Sachthemen ohne jeglichen Pathos und Emotionen.

Emotionen ...

Prozess und Strategie der Unternehmensnachfolge

Im Rahmen einer Unternehmensnachfolge muss dem Unternehmen meist eine andere Struktur gegeben werden. Insbesondere dann, wenn die Unternehmensnachfolge exterrn, also nicht im eigenen Familien- oder Partnerkreis erfolgen soll. Ob interne oder externe Unternehmensnachfolge: sie muss in jedem Fall lange vorher geplant werden. Denn je nach Konzept
benötigt die Umsetzung der ...

Frühzeitig die Nachfolge planen IX

Nachfolger – Dritte
Nicht vernachlässigt werden dürfen die Beziehungen zwischen Lieferanten und Kunden. Die wesentlichen Geschäftspartner sollten persönlich über die Unternehmensnachfolge informiert werden. Der Nachfolger sollte versuchen wesentliche Kontakte des Senior-Unternehmers künftig aufrecht zu erhalten, um maßgebliche Kunden und Lieferanten weiterhin an das Unternehmen zu binden. Zu beachten sind hierbei ...

Frühzeitig die Nachfolge planen VIII

Übernehmer – Belegschaft
Es müssen auf sehr vielen Ebenen des Unternehmens die Weichen neu gestellt werden. Über Jahrzehnte gewachsene Entscheidungsroutinen sind plötzlich in Frage gestellt. So gerät die ganze Firma in einen komplexen Entwicklungsprozess, der oft nur unzureichend wahrgenommen wird.

Der Umgang mit Veränderungen kann schwierig sein. Es ...

Frühzeitig die Nachfolge planen VII

Übergeber – Übernehmer
Oftmals kann der Senior sein „Lebenswerk“ nicht loslassen oder sich nicht vorstellen, dass es auch ohne sein Wissen und seine Erfahrung weitergeht.
Solche Unternehmen sind von der Persönlichkeit Ihrer Inhaber stark geprägt.
Womöglich ändert der Nachfolger vieles von dem, wofür der Senior noch gekämpft hat ...

Frühzeitig die Nachfolge planen VI

Übergeber – Übernehmer
Oftmals kann der Senior sein „Lebenswerk“ nicht loslassen oder sich nicht vorstellen, dass es auch ohne sein Wissen und seine Erfahrung weitergeht. Solche Unternehmen sind von der Persönlichkeit ihrer Inhaber stark geprägt.
Womöglich ändert der Nachfolger vieles von dem, wofür der Senior noch gekämpft hat und ...

Frühzeitig die Nachfolge planen V

Die Antworten auf diese Fragen sollten klären, ob der Nachfolgekandidat den Anforderungen gerecht werden kann. Sollte der geeignete Kandidat nicht Ihr
Wunschkandidat sein, wäre zu prüfen, ob Ihre Idealvorstellung noch Bestand haben kann. Bei der Auswahl des Nachfolgers sollten Sie so objektiv wie möglich vorgehen, auch dann, wenn es sich ...

Frühzeitig die Nachfolge planen IV

Erstellen eines Anforderungsprofil des Nachfolgers
Erstellen Sie ein Anforderungsprofil. Prüfen Sie damit, ob Ihr Kandidat wirklich für die Aufgabe geeignet ist. Denn: Nicht immer ist der Wunschnachfolger auch wirklich „der Richtige“. Um seine Ernsthaftigkeit und Kompetenz zu belegen, sollte der Nachfolger ein klares Konzept vorlegen, in dem er beschreibt, wie ...

Frühzeitig die Nachfolge planen III

Den Nachfolger suchen und auswählen
Zu den wesentlichen Entscheidungen bei der Unternehmensübergabe gehört die Wahl des Nachfolgers. Wer kommt in Frage?
Die meisten Firmeninhaber werden sich ihren Nachfolger aus der Familie wünschen. Das ist bisweilen aber auch die schwierigste Form der Nachfolge. Die emotionale Komponente erschwert häufig eine weitgehend ...

Frühzeitig die Nachfolge planen II

Nachfolgesuche und Auswahl
In dieser Phase wird der Nachfolger gesucht, bzw. ausgewählt, sei es aus der Familie aus dem Unternehmen oder von außerhalb. Bei der Suche helfen wir Ihnen gerne www.vertriebsnews.net Button: Betriebsnachfolge. Dabei gilt es das persönliche Profil zu definieren und die unternehmerische, fachliche sowie die menschliche ...

Frühzeitig die Nachfolge planen I

Für viele Unternehmer ist es nicht einfach, an den Rückzug aus dem mit viel Mühe aufgebauten Unternehmen zu denken, denn es kostet viel Überwindung sich von seinem Lebenswerk zu lösen und einem Nachfolger diesen Platz zu überlassen. Hinzu kommt der Gedanke. Dass der Fortbestand des Unternehmens bedroht sein könnte, wenn ...