Unsere Empfehlung:
Ein möglicher Lösungsansatz ist, Kunden und Lieferanten frühzeitig an entscheidungsfähige und fachkompetente Mitarbeiter, beispielsweise aus der zweiten Führungsebene, heranzuführen und die Verantwortung für die Geschäftsbeziehung an Parteien zu übergeben, die im Falle eines Inhaberwechsels erhalten bleiben.
Die Heranführung geeigneter Mitarbeiter ist jedoch nur möglich, wenn qualifizierte Kandidaten im Unternehmen vorhanden sind. In diesem Zusammenhang wird schnell klar, dass die (Nicht)Verfügbarkeit bzw. das (Nicht)Vorhandensein von kompetenten Mitarbeitern ebenfalls ein Indiz für eine stark ausgeprägte Inhaberabhängigkeit sein kann. Ist der derzeitige Inhaber besonders stark in das operative Geschäft involviert und eine zweite Führungsebene nicht im Unternehmen vorhanden, besteht die Gefahr, dass bei einem Inhaberwechsel das operative Geschäft nicht nahtlos fortgeführt werden kann. Häufig äußert sich eine solche Form von Inhaberabhängigkeit bei Unternehmen mit einem kleinen Mitarbeiterstamm sowie durch übermäßige Wochenarbeitsstunden des jeweiligen Inhabers.
Die Frage, die sich der Unternehmer dabei stellen sollte, lautet „Was passiert, wenn ich krank oder im Urlaub bin?“. In den Fällen, in denen das operative Geschäft unter der Abwesenheit des Unternehmensinhabers leidet, besteht definitiv eine Inhaberabhängigkeit hoher Ausprägung, bei der sich der Unternehmer die Frage nach einer besseren Regelung stellen sollte.
“Kopf-Monopole”: Inhaberabhängigkeiten durch intransparente Geschäftsabläufe und erfolgskritisches Know-How
Bei komplizierten Geschäftsmodellen entsteht häufig eine Inhaberabhängigkeit, wenn wesentliche Geschäftsabläufe lediglich „im Kopf“ des Inhabers verankert sind, es also keine Dokumentation von Abläufen, Verfahrensanweisungen oder klaren Dienstvorschriften gibt. Zwar kann durch eine Übergangszeit das Geschäftsmodell dem späteren Nachfolger nähergebracht werden, jedoch lassen sich jahrelange Erfahrung nicht innerhalb eines kurzen Zeitraums replizieren.
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